Четирите стълба на новата търговия на дребно

От средата на 2000-те години изтъкнах аргумента, че търговците на дребно трябва да спрат да мислят за своите магазини и вместо това да възприемат концепцията за екосистема. За първи път писах за концепцията в това 2013 научен труд. Бързо напред към 2016 г., а Джак Ма, председател на Alibaba, въведе термина „Нова търговия на дребно“, за да изрази как той и изпълнителният директор на Alibaba Даниел Джанг и неговият екип ще изграждат екосистемата на Alibaba Group, като първо се интегрират онлайн и офлайн чрез технологията. През трите години от въвеждането на термина Alibaba разшири обхвата и значението на New Retail експоненциално, за да обхване начин на живот, комуникация, споделяне, изграждане, преподаване, консумация и улесняване на бизнеса навсякъде. New Retail е новата реалност, независимо дали една компания иска да я приеме или не. (Не забравяйте да гледате видеоклипа от филма Moneyball в края на тази статия, тъй като сцената точно описва разговорите, които съм имал с ръководители относно въздействието на New Retail върху техните компании.)

Amazon и Walmart със сигурност са оказали огромно въздействие върху индустрията на дребно, както и търговците на дребно като Tesco, X5 Retail Group, Lazada и Мишена да назовем само няколко. Въпреки това Alibaba беше първата компания, която определи и агресивно продължи напред с пълната интеграция на онлайн, офлайн, технология и логистика и първата, която взе всички активи на своята екосистема: цифрови плащания; логистиката; B2C, B2B, D2C, B2B2C; облачни изчисления и наука за данни; маркетинг рамо; и инвестиции в тухлена и хоросанова среда, за да се създаде легитимен нов модел на дребно за това как да се произвеждат, преместват, продават, купуват и доставят продукти. (Виждал съм от първа ръка колко ефективно Alibaba работи като компания. Това е технология, способност за иновации и логистика са ненадминати.)

Това, което прави Alibaba уникален е, че започна като онлайн плейър, който бързо осъзна важността на физическите отпечатъци и преживявания; бързата цифровизация на физическото; и разрушаването, веднъж завинаги, на фалшивия пророк на всемогъщия канал като модел и жизнеспособна концепция. Omni-channel е „зомби“ идея, която е заобиколена от уни-каналния модел; повече за това по-нататък в статията. (За разлика от Amazon и Alibaba, Amazon също е научил стойността на физическите магазини за продажба на дребно, следователно придобиването на Цели храни . Предполагам, че Amazon ще изгради / наеме / купи допълнителни магазини през следващите няколко години; до 2150 магазина за хранителни стоки и между 3000 до 5000 магазина Amazon Go. Можете да прочетете за това тук .)

Сроден дух по темата за търговията на дребно е Майкъл Закур, вицепрезидент на стратегията за Азия, нова търговия на дребно и глобално цифрово в Tompkins International. Заккур и аз си сътрудничихме през годините и често сме цитирани заедно по темата за търговията на дребно в пресата. Zakkour, със съавтор Ашли Галина Дударенок, е на път да издаде последната си книга Новата търговия на дребно: Роден в Китай, става глобален . Представям някои от идеите на Zakkour в тази статия, заедно със собствените си препоръки и мнения по темата за New Retail. Присъстващите посещават щанда на Alibaba на CES 2019 на 10 януари 2019 г.РОБИН БЕК / AFP / Гети изображения

Четирите С

Предизвикателство, с което често се сблъскват ръководителите, е, че е много предизвикателно да научите достатъчно за нова концепция, за да направите информацията полезна. Zakkour реши проблема, като усърдно представя подробности, за да помогне на ръководителите (и други) да получат много по-добро разбиране на темата. Според Zakkour:

Ако New Retail беше батерия, тя щеше да има четири портала за зареждане, захранвани от:

1. Търговия —Това е фокусирано върху създаването и интегрирането на колкото се може повече онлайн, офлайн и виртуални точки за контакт на дребно, за да се създаде удобство и избор, включително 020, B2C, C2C, социална търговия и други.

две. Дигитален —Това е лепилото, което свързва и насочва всичко в екосистемата и включва наука за данни, облачни изчисления, AI, мобилни технологии, fintech и виртуални плащания.

3. Логистика и вериги за доставки —Това включва автоматизирано изпълнение, базирана на облак логистична технология, трансгранични решения и решения от последната миля, разпределена логистика, прогнозно планиране, видимост на инвентара и следващия ден, същия ден, решения за изпълнение на същия час.

Четири. Медии и развлечения —Съдържанието е цар, а New Retail изисква постоянен поток от него. Съдържанието е от решаващо значение за създаването на „развлечения на дребно“, което прави пазаруването част от начина на живот.

Тези четири източника на енергия са това, което прави New Retail различен от традиционната цифрова търговия. Всички те са еднакви по важност и напълно интегрирани. Онлайн търговията, офлайн търговията, технологиите, данните, логистиката, услугите и развлеченията работят заедно, за да създадат изцяло нова търговска реалност и коренно да променят потока на стойността за марки, търговци на дребно, потребители, доставчици на услуги, артисти и търговци.

Магазинът е мъртъв, да живее магазинът, каза Закур, отразявайки виждането му, че друг основен белег на New Retail е преоткриването, че физическата среда (магазините AKA) има значение. Той отбеляза, че битката между кликванията и тухлите е приключила и неочакваният победител е New Retail. Кликванията откриха, че интелигентната, свързана и преосмислена цел на магазина е стратегическо предимство, а тухлите откриха, че статичните, не-екосистемни магазини са не само недостатък, но и път към Глава 11.

New Retail се задвижва от непрекъснат цикъл за обратна връзка от генерирани от потребителите данни, който, когато се анализира, предлага на купувачите хипер-персонализирани препоръки за продуктите, които искат, и продуктите, които все още не знаят, че искат. Създава ново потребителско пътуване, нови очаквания и ново поведение. Той размива границите между медиите, развлеченията и търговията на дребно. Променя се как правим бизнес, как взаимодействаме помежду си и как изпълваме домовете и живота си.

Според Zakkour, всичко, което съставлява екосистемата, е фокусирано върху създаването на мрежов ефект и доставянето на четирите C. Нещо, което повечето търговци не могат да доставят. По-конкретно, Zakkour и аз се съгласяваме, че Four C са фокусирани върху следното:

► Потребителска центричност

Потребителската ориентираност е да поставите нуждите, желанията, желанията, стремежите, неудовлетворените нужди и непредвидения опит на потребителите в центъра на всичко, което правите. Голямата промяна е от това да бъдете ориентирана към компанията към потребителска организация. Ако все още поставяте акционерите, продуктите, наследените системи и войните с трева пред потребителите, няма да издържите дълго в новия свят на дребно.

► Удобство

Всички традиционни стълбове на търговията на дребно - цена, подбор, удобство и опит - са от решаващо значение за New Retail, но един от тях, удобството, се е издигнал над другите по важност. Удобството обхваща всички аспекти на потребителското пътуване в Китай, така че когато навлезете на този пазар, обслужвате потребител, който е бил обусловен да очаква удобство във всичко, което правят.

► Персонализиране

Потребителски ориентираните компании се отнасят сериозно към персонализацията и я поставят в основата на своята стратегия. New Retail изисква персонализиране на продукти, услуги, опит и пътувания.

Посочването на това какво е персонализиране може да бъде трудно, но това обяснение може да помогне. Това не означава да отговорим на мимолетните капризи и мимолетни изисквания на всеки потребител. Това означава, че потребителят иска продуктите и допирните точки по време на пътуването им да изглеждат и да се чувстват като създадени за тях. Някои категории продукти, които са подходящи за персонализиране, са храни и напитки, облекло, здраве и уелнес, козметика и грижа за тялото.

► Принос

Разрешаването на потребителите, използвайки технология, контури за обратна връзка, генериране на съдържание и социални медии, да допринесат за растежа и рентабилността на марка, продукт, услуга, местообитание (физически опит в магазина) или екосистема е основният принос. Мрежовият ефект на екосистемите е най-яркият пример за това как потребителите допринасят за експоненциален растеж. Amazon и Alibaba са това, което са днес поради огромния брой потребители, които имат, и способността им да събират информация от тях. И двете компании са първото място, където много потребители отиват да извършат търсене на даден продукт поради огромния брой продукти, които носят. И двете компании разчитат на оценките на потребителите, обратната връзка и отзивите, за да оформят предложенията. Големите играчи в New Retail почти са усъвършенствали изкуството да позволяват на потребителя да оформя бъдещето си.

Uni-Channel, не Omni-Channel

В дискусиите със Zakkour стана ясно, че отличителна черта на New Retail е фокусът върху uni-channel, а не върху omni-channel. Уни-канал се дефинира като пълна интеграция на всички канали в един канал. Казано по друг начин, фокусът не е върху магазините за търговия на дребно, електронната търговия или трансграничната търговия. Вместо това фокусът се поставя само върху търговия , като е по-добър в търговията, обясни Закур.

Като консултант често аргументирам клиентите, че това, че се справяме добре с една форма на търговия, например магазини, за сметка на друга форма на търговия като онлайн, е рецепта за бедствие. Потребителите очакват търговците на дребно и търговските марки да присъстват навсякъде, така че когато клиентът има нужда, това може да бъде изпълнено от марката или търговеца 24/7, 365 дни в годината. Uni-channel е екосистема с натрапчив фокус върху нарастващото желание за удобство и незабавно удовлетворение от потребителите. (Удобството се равнява на инвентара възможно най-близо до клиента или незабавното удовлетворение е невъзможно.)

Zakkour е изследвал тази тема изчерпателно и вярва, че всеканалният канал (който се предполага, че е еволюцията на многоканалния) е страхотна концепция преди пет години, преди New Retail да започне да се проявява от теорията към реалността. Идеята на omni-channel беше да приеме, че компаниите трябва да обмислят комбинация от онлайн / офлайн, търговия на дребно / търговия на едро, директно към потребителски / дистрибуторски операции и продажби и да гарантират, че всички те са бягане при върхова производителност. Проблемът с omni-channel е, че различните канали са никога не е наистина интегриран .

Четирите U на Uni-Channel

New Retail, особено както се практикува от Alibaba, JD.com, Tencent и няколко други големи играчи като Walmart и Amazon, зависи от прилагането на четирите U-та в цялата компания и в екосистемата. Те обединяват всички елементи, необходими за успешното изпълнение на нова стратегия за търговия на дребно. Всъщност твърдя, че инвестирането в четирите U ще определи победителите и губещите в търговията на дребно и в бъдеще. Безпилотен робот за доставка на JD.com е видян да пресича улица на 12 ноември 2018 г. в Тиендзин, Китай.VCG / VCG чрез Getty Images

Какви са 4 U? Zakkour вярва, че следното съдържание най-добре описва целта и необходимостта на 4 U за постигане на истинска едноканална екосистема:

► Унифицирани данни

Ако има нещо, върху което New Retail се фокусира, това е сливането на онлайн и офлайн в единно, последователно и удобно изживяване за потребителя. Това също означава обединяване на различни онлайн и различни офлайн фунии и канали в безпроблемна среща. Това не е малко предизвикателство и изисква унифицирани данни. Вашата компания трябва да има единен модел на данни. Това може да означава огромни ремонти, като този, който Carrefour е предприел за централизиране на информацията в около 50+ бази данни. (Не мога да подчертая това достатъчно - компаниите не трябва да се борят със своите ИТ платформи. Не губете ценен капитал, опитвайки се да поддържате вътрешни ИТ системи, които не могат да отговорят на нуждите на компанията или потребителите. Приемете аутсорсинг и облачни стратегии за ускоряване на технологията на лоста за създаване на конкурентно предимство.)

► Уни-маркетинг

Uni-Marketing не означава, че има само един начин за предлагане на пазара, само едно съобщение, което отговаря или само един начин за слушане и разговор с потребителите. Унифицираният маркетинг създава възможност за събиране на данни от потребителя в една екосистема и използване на науката за данни и прогнозния анализ, за ​​да се гарантира, че правилните продукти са на правилните места пред правилните хора в точното време. Става въпрос за осигуряване на пикова ефективност по отношение на информационния поток, потока на запасите, паричния поток и потока на съобщенията.

► Uni-Logistics

Струва си да се отбележи, че някои от най-големите и успешни компании в света са превърнали веригите за доставки и логистиката в конкурентно предимство, а не просто като функция. За да направят това, много от тях разработиха нови вътрешни системи и се обърнаха към своите вериги за доставки в световен мащаб, регионално, национално, провинциално, общинско, местно и хиперлокално.

Досега JD.com зададе златния стандарт за логистика и постижения в Китай. Потребителите, марките и партньорите оценяват JD като предоставяне на най-добрите и пълни услуги за изпълнение. Логистиката е основно конкурентно предимство за компанията. Разполага с безпилотни складове, където роботи вършат цялата работа и е в напреднал етап по отношение на превръщането на безпилотни самолети и роботи в реалност. Alibaba бързо намалява разликата с големи инвестиции за подобряване на техните Логистична мрежа Cainiao .

(За да бъдем честни, повечето търговци и марки не могат да дублират създаденото от Alibaba, Amazon или Walmart. Вместо това препоръчвам на компаниите да използват доставчик на разпределена логистика с вече установена екосистема от технологии, логистика, маркетинг, изчислителни облаци и електронна търговия / дигитален опит за постигане на целите на New Retail.)

► Uni-Technology

Уни-технологията не означава, че ще има една технология, която да ги управлява всички. Става въпрос за използване на разнообразни технологии за единната, единна цел на ориентирането към потребителите.

Унифицираните технологични решения не трябва да изискват твърде много капитал, време или ресурси и е важно те да бъдат и модулни. По този начин те могат лесно да се изграждат, свалят и регулират. Компаниите в Китай трябва да разбират ясно кои елементи да се възлагат на външни изпълнители и кои да се изграждат и работят вътрешно.

Разпределена логистика: Следващото голямо нещо

Основна тема на дискусията между Zakkour и мен за тази статия беше фактът, че Китай също е много по-напред от останалия свят в приближаването на продуктите до потребителите. Това изисква множество оперативни логистични бази и бази за изпълнение, разположени в гъсти градски райони. На следващия ден, същия ден, доставка в същия час при поискване е възможна в Китай поради ангажимента, който големите оператори са поели в хипер-местната логистика. Според Zakkour, New Retail е свят, в който очакванията на потребителите са от сорта „поглези ме или иначе“. Интегрираната верига на доставки и логистичната стратегия е задължителна. Потребителите в световен мащаб очакват незабавно удовлетворение. Компаниите, които не могат да отговорят на техните нужди, ще бъдат заменени от компания, която може.

Предизвикателството за повечето търговци на дребно и много марки е, че техните вериги за доставки са проектирани да доставят палети от дистрибуторски центрове до магазини или дистрибуторски центрове, в сравнение с теглене и експедиране на калъфи до пазари (B2B) като Amazon или изтегляне на единици продукти от кашони и доставка единиците директно към потребителите (DTC). Веригата на доставки е ахилесовата пета на много компании, но особено за потребителски опаковани стоки (CPG) и хранителни компании, които искат да доставят продукти директно на клиентите. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever и много други компании имат потенциала да разработят и внедрят DTC стратегии, но техните вериги за доставки и системи не са способни на DTC. Освен това компаниите, които изброих, не нямат опит в DTC; имат опит в доставката на палети, голяма разлика.)

Реалният пример за компания, която трябва да възприеме и приеме реалността на New Retail, е Kellogg Company , който изследвах през 2018 г. и началото на 2019 г. като част от глобален преглед на CPG и хранителните компании и липсата им на възможности за електронна търговия и DTC. Kellogg има желание да увеличи приходите си / пазарен дял, а електронната търговия е стратегически императив. При изследването на Kellogg обаче открих, че компанията претендира за приходи, генерирани от продажбата на своите продукти на пазари (Amazon, Alibaba), като приходи от електронна търговия. Не съм съгласен. Вярвам, че приходите могат да се претендират като приходи от електронна търговия само ако потребителите купуват продукти директно от Kellogg, а от своя страна Kellogg изпраща продукта директно на клиента. Използвайки това тълкуване, Kellogg практически не генерира приходи от електронна търговия. Според мнението на консултант, работещ за Kellogg, с когото разговарях, ще минат години, преди Kellogg да може да изпраща пакети директно до потребителите, тъй като на компанията липсват необходимите вериги за доставки и системи. Съгласен съм.

Освен това, както повечето CPG и хранителни компании, продуктите на Kellogg могат да бъдат намерени на рафтовете на над 38 511 хранителни магазина, 5000+ магазина на Walmart, на множество пазари и в над 155 000 магазина. Логичен въпрос, който трябва да зададете, е следният: Има ли смисъл електронната търговия за Kellogg? Да, има, но за да успее компанията, ще трябва да се отговори на някои трудни въпроси. Например:

• Как да продадем повече от нашите продукти? Как да станем по-добри в търговията? Период. Точка.
• Как нашите клиенти искат да се ангажират с нас? Каква е оптималната платформа за управление на цялата търговия?
• Въз основа на наличността на нашите продукти в магазините, каква е оптималната стратегия за електронна търговия за генериране на стойност за клиентите? Тъй като нямаме вътрешни системи, каква е нашата оптимална стратегия за аутсорсинг?Това са важни въпроси за Kellogg и други компании с продукти, които са лесно достъпни в магазините за продажба на дребно.Клиентите на Kellogg може да не искат да купуват зърнени или солени закуски онлайн като отделни продукти, но услугата за месечен абонамент, при която клиентите могат да персонализират избора на продукти, доставени в специфични размери на електронната търговия, може да работи добре за Kellogg.Kellogg трябва да направи оценка на придобиването на компания като SnackNation , Byte Foods , Икона Храна и / или Фактор 75 за да помогне на Kellogg да увеличи предложението си за директна консумация и да въведе нови категории като приготвена храна за закуска, обяд и вечеря.Kellogg също трябва да се подобри при придобиването. Препоръчах на Kellogg да придобие Quest Nutrition и / или CytoSport, производител на Muscle Milk, през 2017 г. Вместо това, Kellogg надплати, за да придобие RxBar, компания, която произвежда протеинови барове, но е изключително ограничена при въвеждане на нови категории или излизане с нови продукти. (Във фокусна група, която проведох за хранителни продукти, много от участниците погрешно вярваха, че RxBar е парче сапун въз основа на външния вид на обвивката.)
• Каква е оптималната стратегия за снабдяване и логистика за задоволяване на търсенето? Нашата верига за доставки е фокусирана върху транспортни палети. Нямаме възможност да изпращаме отделни единици. Трябва ли да възлагаме веригата на доставки и логистиката си на външни изпълнители?
• Ако възложим веригата за доставки и логистиката на външни изпълнители, колко разходи и сложност можем да намалим? Колко можем да ускорим способността си да увеличим продажбите? Кой е най-стратегическият вариант за Kellogg?

(Не избирам Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G и много други компании са в подобна позиция. Записвам, че Kellogg има огромен потенциал. Можете да прочетете повече за това какво Препоръчвам Kellogg да направи това статия .)

В защита на Kellogg, компанията разбира, че трябва да се подобри в много области на предприятието. Компанията преминава през стратегия за обрат, посочена като' Разполагане за растеж '.Въз основа на моя преглед на програмата обаче съм загрижен, че не се поставя достатъчно внимание върху важността на създаването на екосистема от интегрирани канали. Множество източници ми потвърдиха, че Kellogg наистина не разполага с определени възможности на веригата за доставки по отношение на електронната търговия, а веригата на доставки е фокусирана предимно върху транспортни палети, а не на калъфи и отделни единици. Освен това на Kellogg липсват много ИТ възможности, необходими за електронната търговия. Паричният поток също е предизвикателство за компанията.

Като цяло, моята препоръка е, че Kellogg трябва да преосмисли инвестирането на капитал в проекти за ИТ и вериги за доставки и вместо това да се съсредоточи върху възлагането на възможно най-голяма част от веригата на доставки, логистика, транспорт и ИТ на разпределен доставчик на логистика. Kellogg трябва да се фокусира с лазер върху подобряването на нивото на оборотни средства. Без по-добър паричен поток, Kellogg има сериозни проблеми, тъй като няма да има пари за финансиране на трансформацията си. Аутсорсинг аспектите на веригата за доставки и ИТ трябва да бъдат приоритет. Ако се направи правилно, Kellogg’s все още може да расте, но с по-малко капиталови изисквания.

В случая на Kellogg (и много други компании) се препоръчва разпределена логистична стратегия, при която мрежа от точки за предварително складиране изтласква инвентара по-близо до клиента. Kellogg може да сключи доставчик на разпределена логистика с мрежа от дистрибуторски центрове (DC) и центрове за изпълнение (FC), както и опит във всички аспекти на търговията и логистиката, за да подпомогне ускоряването на нова екосистема на дребно. Разпределените доставчици на логистика разполагат и с платформите, необходими за веригата на доставки и логистика, транспорт, търговия на дребно, електронна търговия и директен достъп до потребителите. Стратегията ще позволи на Kellogg да се съсредоточи върху двете области, които са най-важни за нейните нужди - производството и планирането на капацитета. (Въз основа на изследвания, Томпкинс е ресурс, с който компаниите могат да се свържат, за да обсъдят разпределена логистика.)

Бъдещето на новата търговия на дребно