Преминаването към дистанционна работа даде на някои служители повече гъвкавост от всякога относно това къде спазват крайните си срокове.
делта 8 къде да купя
А Проучване през март от уебсайта за лични финанси Value Penguin установи, че почти половината американци планират да пътуват повече през 2022 г. в сравнение с предходната година в светлината на намалените ограничения на Covid. От анкетираните пътници 30 процента са заявили, че планират да работят дистанционно по време на някое от пътуванията си. И отделно мартенско проучване на изследователската фирма Qualtrics намерени 49 процента от американските служители работят поне по един час на ден на почивка.
Но работата от всяко място може да има своите капани. Какво се случва например, когато служител се опита да приеме важно обаждане от круизен кораб и неговият wifi прекъсне? Или когато служител реши да работи от друга държава за шест седмици и се натъкне на проблеми с визата?
Много бизнес лидери тепърва започват да разплитат тези въпроси. Експерти и съветници по човешки ресурси казват, че фирмите могат да избегнат подобни провали, като документират ясни политики по отношение на дистанционната работа в своите системи, умеят да работят в различни часови зони и са наясно с потенциални проблеми с данъците и спазването на изискванията, които могат да възникнат, когато служителите пътуват.
Как фирмите дават свобода на действие на работниците на място
Когато работодателите все още измисляха политики за дистанционна работа през първите месеци на пандемията, за служителите беше по-лесно да напуснат домовете си, без да уведомят шефовете си. Тъй като все повече компании искат служителите да бъдат в офиса поне през известно време, мигрирането от Сан Франциско в Мексико Сити за шест седмици е по-трудно за осъществяване. Майкъл Грифитс, партньор в практиката за трансформация на работната сила на Deloitte, казва, че големите организации сега трябва „да създадат някаква линия в пясъка“ по отношение на дистанционната работа.
„Преминахме от свят „няма политика, размита политика, не съм сигурен каква е политиката“ към „по-добре да имаме политика и яснота за това“, казва Джак Мардак, съосновател на Oyster HR , който предоставя глобален софтуер за заетост на компании. „И това е означавало различни неща за различните компании.“
Някои фирми наскоро приеха хибридни политики, които дават на работниците място за пътуване. Такъв е случаят със седалище в Ню Йорк маркетингова платформа Диригент , което изисква служителите да идват в офиса три дни в седмицата, но им позволява да работят от всяко място два месеца в годината (те са известни като „YOLO месеци“).
Фирмите, които са напълно отдалечени, обикновено имат по-лесно време да останат гъвкави по отношение на местоположението на работниците, казва Мардак. Преходът към хибриден модел „трябва да бъде организиран много съзнателно“, ръководен от яснота на политиката и визия за това как изглежда гъвкавостта в организацията.
Бъдете наясно с потенциалните капани
При разработването на политики, които позволяват на служителите да работят отвсякъде, включително на почивка, Грифитс казва, че работодателите трябва да разгледат внимателно проблемите с данъците и спазването на законодателството, които могат да възникнат за работниците, когато напуснат мястото си на пребиваване.
„Мисля, че много мениджъри почти не са запознати с политиките относно приемането на устройства в международен мащаб“, както и с данъчните последици от работата на различни места, казва той. Щатите и държавите имат различни трудови закони, които могат да бъдат задействани, когато служител извършва работа на това място, което означава, че работодателят може да подлежи на определени изисквания за минимална заплата или данък при източника. Фирмите, които не са имали ясни мандати за местоположение от самото начало, сега работят назад, за да се справят с подобни проблеми, добавя той.
Работодателите, които искат да дадат на работниците известна гъвкавост по отношение на това къде работят, трябва да обмислят как да поддържат същото ниво на производителност, докато са „ асинхронен ”, вид работа, която не изисква целият персонал да е онлайн едновременно, казва Мардак. Това може да означава установяване на очакването, че работниците няма да получат отговор на Slack веднага, ако комуникират с колега в часова зона след работно време. Това също може да означава поставяне на очакванията работниците да поемат повече индивидуална отговорност при координирането на деня си. Мардак отбелязва, че този подход може да работи добре за т.нар. работници на знанието “, но не е непременно вярно за различните индустрии.
„Организациите трябва да имат наистина ясни граници за тези неща“, казва Надя Ваталидис, вицепрезидент на хората в Дистанционно , компания за дистанционни решения за заетост. „Хората в различни часови зони трябва да могат да знаят какво се случва.“
Грифитс също така казва, че помага да се определят ясни стандарти за това какво представлява „подходящо работно пространство“ във вашата компания – и дали плаж без достъп до видеоконферентна технология, например, наистина отговаря на тези стандарти.
как можете да търсите телефонен номер
Бъдете отворени за промяна и истински ваканции
И Мардак, и Ваталидис подчертаха значението на приемането на ясна политика за дистанционна работа, която е добре документирана. стриди и Дистанционно , чийто персонал може да работи отвсякъде, публикува наръчниците си онлайн, така че настоящите и бъдещите служители разбират политиките на фирмите за дистанционна работа от самото начало.
Грифитс каза, че компаниите, които тепърва започват да измислят нови политики за местоположението на работа, трябва да бъдат отворени за промяната им, ако открият, че производителността или удовлетворението на работниците е компрометирано. „Не правете това статично“, често казват на клиентите Грифитс и екипът му. „Това е променящ се свят, от нуждите на работниците през екипната динамика до бизнес ценностите. Това трябва да бъде итеративен процес.“
Бенджамин Грейнджър, който ръководи екипа за консултантски услуги за опита на служителите в Qualtrics, препоръчва на фирмите да слушат внимателно своята работна сила, за да разберат какъв вид гъвкавост ценят, докато създават нови политики. Поддържането на внимателно наблюдение върху удовлетвореността на служителите, като същевременно последователно измерва въздействието на отдалечените или хибридни политики върху представянето, може да помогне за осигуряване на производителност, като същевременно задържа работниците.
Без значение колко гъвкава е вашата политика за отдалечена работа, не е ужасна идея да насърчавате служителите да си вземат истински отпуск, когато е необходимо. Ако служителите придобият навика да работят на всяка ваканция, фирмите рискуват да видят високи нива на прегаряне и текучество. Размиването между работа и личен живот е „един от потенциалните недостатъци на дистанционната работа, който наистина трябва да наблюдаваме внимателно“, казва Грейнджър. „Тежестта на организацията е да даде тон за това какви са тези норми.“
